Come si fa a creare un'organizzazione di vendita che funzioni davvero?

Il vostro team di vendita ristagna nonostante la vostra posizione in un mercato vivace?

I vostri venditori faticano a raggiungere i loro obiettivi mentre la concorrenza fa passi da gigante?

Il problema risiede in un' organizzazione delle vendite difettosa. Questa situazione paralizza anche i migliori talenti e frena lo sviluppo dell'azienda.

👉 Ecco perché abbiamo deciso di aiutarvi! In questa guida: "come creare un'organizzazione di vendita redditizia", troverete i nostri consigli e le migliori pratiche per far decollare le vostre vendite.

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Diagnosticare la vostra attuale organizzazione di vendita

Questa fase di diagnosi è la base su cui costruire la nuova organizzazione. Senza di essa, si corre il rischio di perdere molte opportunità di miglioramento.

Analizzare la struttura esistente

Fate un quadro chiaro del vostro attuale team di vendita. Chiedetevi quanti venditori compongono la vostra forza vendita e quali sono le loro competenze. Le risposte a queste domande riveleranno eventuali lacune nel vostro team di vendita.

Dovreste anche esaminare attentamente il percorso abituale del cliente (dal contatto iniziale alla firma del contratto). Questo vi aiuterà a individuare eventuali lacune tra le pratiche del vostro team di vendita e le reali aspettative del mercato.

In molti casi, le fasi di vendita non corrispondono alle attuali abitudini di acquisto. Questa discrepanza complica il compito del personale di vendita e nuoce alle relazioni con i clienti. Cogliete l'occasione per esaminare i metodi utilizzati per qualificare i clienti potenziali. Quando coesistono diversi approcci senza un chiaro coordinamento, l'organizzazione delle vendite diventa instabile. Questa vaghezza genera confusione e ostacola l'allocazione del tempo tra prospezione, follow-up e monitoraggio degli affari in corso.

Identificare i colli di bottiglia

👉 Spesso si verificano malfunzionamenti nel trasferimento delle informazioni:

1. il reparto marketing trasmette i contatti senza verificarne la maturità commerciale;
2. il servizio clienti invia poche segnalazioni al responsabile delle vendite;
3. il team di vendita non riceve feedback utili per adattare le proprie azioni.

Questa mancanza di continuità crea tensioni interne che possono avere ripercussioni sulle relazioni con i clienti.

👉 Alcuni colli di bottiglia sono direttamente collegati agli strumenti utilizzati. Senza un CRM (Customer Relationship Management) affidabile, il personale di vendita agisce senza una solida strategia. Questo crea una mancanza di coerenza che riduce la capacità del team di gestire l'attività di vendita in modo rigoroso.

Altri ostacoli provengono dall'organizzazione stessa, come :

• duplicazione dei compiti
• assegnazione poco chiara dei conti da gestire
• Gli obiettivi mal definiti possono essere una delle principali fonti di demotivazione.

Le prestazioni di un venditore dipendono tanto dalle sue capacità quanto dal contesto in cui opera. Una diagnosi chiara di questi ostacoli consente al responsabile delle vendite di apportare modifiche mirate.

I diversi modelli di organizzazione delle vendite

L'organizzazione delle vendite non si basa su un modello universale. Dipende da una serie di criteri, come il tipo di azienda, il ciclo di vendita, il livello di maturità delle vendite e persino i profili dei clienti target. La scelta dell'organizzazione giusta chiarisce le priorità di ciascun venditore e limita i conflitti di attribuzione.

Organizzazione per settore di attività

Questo approccio prevede la specializzazione del personale di vendita in base ai settori di attività dei clienti. Ad esempio, un agente potrebbe concentrarsi esclusivamente sull'industria automobilistica, un altro sul settore sanitario. Questa specializzazione sviluppa una competenza approfondita nel personale, che ha una migliore comprensione delle problematiche specifiche di ciascun mercato.

Di conseguenza, il personale di vendita acquisisce una migliore comprensione dei :

• i processi di acquisto
• la concorrenza
• le tendenze specifiche del settore. Parlano la stessa lingua dei clienti potenziali e comprendono le loro esigenze commerciali.

☝️ Va sottolineato, tuttavia, che ci vuole tempo per formare il personale di vendita e farlo diventare esperto di un settore.

Senza contare che l'accesso ai dati di settore rimane complesso per le PMI. Questa organizzazione è quindi più adatta alle aziende che dispongono già di risorse sufficienti per formare i propri team!

Organizzazione geografica per territorio

La divisione geografica è l'organizzazione delle vendite più comune, soprattutto per le PMI e le aziende in via di sviluppo. Ogni rappresentante gestisce un territorio definito. Questo può essere :

• una regione ;

• un dipartimento

• un'area urbana suddivisa in base alle prospettive.

Questo metodo semplifica la gestione quotidiana e riduce i costi di viaggio. I vostri rappresentanti sviluppano una solida rete locale e una buona conoscenza della loro regione. Possono fissare gli appuntamenti e seguire da vicino i clienti.

☝️ Si noti che questa organizzazione rivela rapidamente i suoi limiti. Il personale di vendita può trovarsi a competere in aree limitrofe. Questo tipo di situazione può portare a conflitti. Inoltre, i territori con una bassa densità di clienti potenziali potrebbero non generare abbastanza lavoro per un venditore a tempo pieno, con conseguente spreco di risorse.

Ancora più problematica è la struttura che diventa inefficace quando si ha a che fare con clienti distribuiti su più zone. Un cliente con filiali in tre regioni diverse, ad esempio, si troverà a dover interagire con tre contatti diversi. Se questi non coordinano il loro approccio, il cliente rischia di essere confuso. L'organizzazione geografica funziona meglio per le aziende che vendono a livello locale con cicli di vendita brevi.

Organizzazione per dimensione del cliente

Segmentare l'organizzazione delle vendite in base alle dimensioni dei clienti consente di adattare l 'approccio alle esigenze di ciascuna categoria. Un team dedicato gestisce i key account, un altro si concentra sulle PMI e un terzo sulle piccolissime imprese e sui privati.

I cicli di vendita, i processi decisionali e le aspettative variano a seconda delle dimensioni delle aziende a cui ci si rivolge. Il costo di acquisizione di un cliente importante può essere 10 volte superiore a quello di una PMI, ma il suo "valore di vita del cliente" compensa ampiamente l'investimento.

☝️ Ma cosa succede quando una piccola PMI diventa un gigante? Quale rappresentante di vendita manterrà il rapporto? In base a quali criteri verrà effettuato il trasferimento? È necessario anticipare queste situazioni prima che si presentino.

Senza regole precise, questo tipo di organizzazione genera più conflitti interni che vantaggi!

Organizzazione per gamma di prodotti o servizi

La specializzazione del personale di vendita per gamma di prodotti è ideale per le aziende con un catalogo diversificato o con soluzioni tecniche complesse. Ogni venditore ha una perfetta padronanza della propria gamma e può fornire ai potenziali clienti una competenza tecnica approfondita.

☝️ Questo tipo di organizzazione, tuttavia, crea dei silos tra i team. Quando un cliente ha bisogno di più gamme, si trova a gestire diversi contatti, senza un vero coordinamento tra loro. Se un venditore specializzato lascia l'azienda e le sue competenze non sono state adeguatamente centralizzate in un CRM o in un repository, scompaiono con lui. In alcuni settori, dove il turnover del personale può raggiungere il 25% all'anno, ciò rappresenta una perdita significativa di competenze tecniche accumulate nel corso degli anni.

Elaborare una politica retributiva che motivi il personale di vendita

La retribuzione del personale di vendita è strettamente regolamentata dal Codice del Lavoro francese. A prescindere dalle loro prestazioni, il loro stipendio non può mai essere inferiore al salario minimo.

Le provvigioni devono essere calcolate sulla base di criteri oggettivi e verificabili, chiaramente definiti nel contratto di lavoro. In caso di licenziamento, le provvigioni maturate restano a carico del dipendente.

La componente variabile rappresenta solitamente tra il 20% e il 40% della retribuzione totale, a seconda del settore di attività. Deve motivare il personale di vendita. La scelta della variabile deve riflettere le vostre priorità:

• vendite
• margini
• acquisizione di nuovi clienti
• fidelizzazione dei clienti.

Un sistema basato esclusivamente sulle vendite vi incoraggerà a negoziare grandi sconti, a scapito della redditività.

Il monitoraggio della retribuzione variabile richiede strumenti efficaci e una comunicazione trasparente. Il personale addetto alle vendite deve sapere in tempo reale quali sono i suoi risultati e quante provvigioni sta guadagnando. Un cruscotto delle vendite aggiornato mensilmente è il minimo indispensabile. Gli adeguamenti delle politiche, invece, devono essere utilizzati con cautela, con il rischio di disorientare la forza vendita.

Gli strumenti essenziali per la gestione delle attività di vendita

L'utilizzo dei giusti strumenti tecnologici decuplica l'efficacia della vostra forza vendita. Ecco quattro soluzioni digitali pratiche per gestire lo sviluppo delle vendite:

👉 CRM (Customer Relationship Management):

• centralizza tutte le informazioni su clienti e prospect,
• automatizza le attività ripetitive
• tiene traccia di ogni interazione,
• fornisce al responsabile delle vendite una visione globale della pipeline di vendita con indicatori di performance in tempo reale.

👉 ERP:

• collega la funzione vendite agli altri reparti dell'azienda: contabilità, logistica, produzione;
• consente la consultazione diretta delle scorte
• automatizza il calcolo delle commissioni
• facilita la gestione delle paghe.

👉 Gli strumenti di marketing automation alimentano la pipeline automatizzando:

• prospezione ;
• qualificazione dei lead ;
• e-mail di follow-up
• pubblicazioni in rete.

👉 Strumenti di business intelligence:

• analizzare le tendenze di vendita,
• identificare le opportunità di crescita.

Creare sinergie tra i team di vendita e di marketing

Questi due team lavorano troppo spesso in silos, generando incomprensioni e perdite di efficienza. Una buona collaborazione tra loro migliora la soddisfazione dei clienti.

Armonizzare gli obiettivi e i metodi dei due reparti

Il marketing pensa in termini di visibilità e immagine. Le vendite pensano in termini di tassi di conversione, ricavi e cicli di vendita. Questi modi di vedere non sono necessariamente in contrasto.

Per far collaborare i due reparti, si può, ad esempio, definire un sistema comune di valutazione dei lead che combini criteri di marketing (impegno, canale) e criteri di vendita (budget, settore, decisore). Si possono anche organizzare riunioni mensili tra i due team.

Questa sinergia non si crea da un giorno all'altro. Si costruisce chiarendo il ruolo di ciascun reparto nel percorso del cliente:

• il marketing agisce a monte, prepara il terreno e calibra i messaggi;
• il team di vendita si occupa dei clienti maturi, con un messaggio coerente e priorità allineate.

Utilizzare strumenti di collaborazione per migliorare la comunicazione interna

L'efficacia di un'organizzazione di vendita dipende anche dai canali attraverso i quali le informazioni circolano:

• un CRM comune ;

• una piattaforma di feedback per i clienti

• uno spazio per lo scambio di informazioni sulle campagne in corso.

Ognuno mantiene il controllo della propria area, ma le informazioni circolano meglio, i colli di bottiglia vengono evidenziati prima e i team diventano più agili.

Mettere in comune i dati sul campo per ottimizzare l'approccio al cliente

Nel contatto diretto con i clienti, il personale di vendita coglie quotidianamente segnali deboli che né i sondaggi né i cruscotti possono cogliere. La condivisione di queste informazioni con i team di marketing consente di adeguare il più possibile i messaggi, le offerte e il supporto alle vendite alla situazione sul campo.

Viceversa, i dati comportamentali provenienti dagli strumenti di marketing migliorano la nostra comprensione del percorso di acquisto e guidano le nostre azioni di vendita. Questo flusso di informazioni crea un circolo virtuoso: i dati diventano fruibili, le decisioni più pertinenti e le azioni meglio coordinate.

Incoraggiare l'iniziativa e la responsabilità individuale

Non sempre le idee migliori vengono dalla sede centrale. Spesso sono gli stessi venditori che, nel corso delle riunioni, individuano :

• cosa fa emozionare i clienti
• cosa ostacola una vendita
• o cosa manca nell'offerta.

È necessario dare loro la libertà di prendere decisioni senza consultare sistematicamente i superiori.

Purtroppo, in alcune aziende si elogia la conformità e non l'assunzione di rischi. Questo riflesso blocca i dipendenti. Un responsabile delle vendite che voglia far progredire il proprio team deve definire un quadro di riferimento chiaro, ma aperto.

Dare autonomia non significa delegare tutto. Un venditore giovane non prenderà le stesse decisioni di un venditore esperto. Allo stesso modo, un cliente strategico non viene trattato allo stesso modo di un cold prospecting. L'autonomia si adatta all'esperienza e alla posta in gioco.

Migliorare continuamente la propria organizzazione di vendita

Un'organizzazione di vendita può rimanere efficace solo se è in grado di adattarsi senza diventare instabile. Questa capacità di adattamento non è una questione di istinto o di decisioni prese al volo, ma si basa su un monitoraggio rigoroso e strutturato.

Identificare e monitorare i giusti indicatori di performance

Non tutti gli indicatori servono a commentare i risultati. Alcuni servono a lanciare un allarme.

Un calo del 15% del tasso di conversione in un mese o un allungamento del 20% del ciclo di vendita in un segmento strategico dovrebbero immediatamente indurre a un' analisi mirata.

È incrociando i dati che i segnali deboli diventano visibili:

• Il ciclo si allunga mentre il carrello medio si riduce? State perdendo tempo su opportunità non redditizie?
• Un tasso di chiusura stabile, ma un margine in calo ? Forse è il momento di rivedere il vostro posizionamento o la vostra proposta di vendita.

Sono queste differenze, piuttosto che le medie, a guidare le decisioni su quali strumenti, priorità o metodi modificare.

Adattare regolarmente la propria organizzazione in base ai risultati sul campo

Cambiare settore, ridistribuire i clienti o modificare un metodo di vendita può alterare l'equilibrio interno. Alcuni venditori vedono questi aggiustamenti come una perdita di territorio, soprattutto se gestiscono clienti abituali. Per garantire che l'organizzazione si evolva senza intoppi, l'azienda deve organizzare dei test limitati nel tempo.

Si potrebbe, ad esempio, realizzare una nuova segmentazione nell'arco di tre mesi o eseguire un test su un team di volontari. Questo quadro limita la resistenza passiva e fornisce una prova dell'efficacia del metodo prima che venga applicato a tutti. Le modifiche possono essere apportate solo se i team le comprendono, le provano e ne vedono i benefici.

Anticipare le mutevoli esigenze del mercato per rimanere competitivi

Anticipare non significa aspettare il feedback informale di un singolo venditore. La vostra azienda deve organizzare un sistema strutturato di sales intelligence, definendo la frequenza dei feedback, il metodo di raccolta e il processo di analisi. Ogni settimana, un canale dedicato dovrebbe centralizzare i segnali deboli:

• richieste ripetute dei clienti
• nuove obiezioni dal campo
• cambiamenti nel comportamento d'acquisto, ecc.

Un team marketing-commerciale qualifica poi queste informazioni, distinguendo tra fatti oggettivi e sensazioni più soggettive. Questo approccio consente di individuare prima i segnali deboli, di cogliere le tendenze del mercato e di identificare le opportunità prima della concorrenza. Il responsabile delle vendite può quindi affinare la sua strategia e adattare le azioni del suo team in base alle tendenze emergenti.

Sviluppare le competenze del team di vendita

La qualità del servizio di vendita dipende tanto dagli strumenti del CRM quanto dal livello di competenza del personale. La formazione mirata consente di adeguare i metodi di vendita e di sviluppare costantemente la funzione di vendita. Questo approccio aumenta l'efficacia della forza vendita sul campo e migliora le relazioni con i clienti.

Formare la forza vendita non significa accumulare moduli. È necessario invece creare un quadro chiaro, integrato nella realtà quotidiana del team di vendita. Una sessione mensile o quindicinale è sufficiente per affrontare un punto critico individuato nel processo di vendita. Questo ritmo consente ai venditori di testare i nuovi metodi di prospezione e di trasmettere il loro feedback al responsabile delle vendite.

La formazione comporta anche l' integrazione dei nuovi dipendenti nell'organizzazione di vendita. Quando un venditore entra a far parte del team, un paio di mani esperte devono aiutarlo a scoprire gli strumenti di gestione e i processi interni. Gli argomenti di business devono essere chiaramente definiti in linea con la strategia di vendita dell'azienda. Ogni fase dell'apprendistato deve essere ben studiata, in modo che il nuovo arrivato possa padroneggiare le tecniche di vendita e comprendere le esigenze dei clienti. Questa progressione viene seguita fin dalle prime settimane per identificare ciò che funziona, correggere ciò che rallenta l'attività di vendita e accelerare lo sviluppo delle vendite nella vostra azienda.

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Scegliere il modello giusto significa vendere meglio

Non esiste un unico modello per organizzare una forza vendita efficace. Ogni struttura risponde a sfide specifiche, a seconda del mercato, delle risorse e degli obiettivi di vendita. La chiave è optare per un'organizzazione che sia :

• coerente con la vostra strategia
• in grado di evolvere con i vostri clienti e i vostri team.

Prendetevi il tempo necessario per diagnosticare la vostra organizzazione attuale, testarla, modificarla e, soprattutto, coinvolgere i vostri venditori in questa trasformazione. Un'organizzazione ben concepita è innanzitutto un'organizzazione che vende.